Злети й падіння INB.bio: відверта розмова з Рожденом Тоцкойновим, CEO

Шість років, 15 країн і більше уроків, засвоєних дорогою ціною, ніж хтось хотів би визнати

Більшість історій засновників розвиваються за знайомим сценарієм. Є момент народження ідеї, стрімке зростання, виклики, які долаються завдяки рішучості та баченню. Усе виглядає так, ніби графік постійно рухається вгору.

Історія Рождена Тоцкойнова не зовсім така.

За шість років INB.bio кілька разів відкривала і закривала країни. Ми пережили системи трекінгу, які впевнено показували неправдиві дані, кур’єрів, що вигадували власні графіки доставки, і CEO, який подав на нас до суду ще до того, як ми встигли запуститися. Ми перебудували весь технологічний стек з нуля, перезапускали продукти, які провалилися, і навчилися бачити різницю між знанням мови та розумінням розмови.

Сьогодні INB.bio працює як прямий рекламодавець у 15+ країнах Африки, MENA та Латинської Америки, має понад 400 співробітників і запускає понад 50 ексклюзивних дієтичних та wellness-продуктів через інфраструктуру, яку компанія створила сама. Власні кол-центри. Власна логістика. Свої технологічні платформи.

Ми поговорили з Рожденом про те, що насправді потрібно, щоб побудувати компанію на ринках, куди більшість конкурентів навіть не намагається заходити, чому помилки — це не баг, а частина роботи, і що відбувається, коли ваша система трекінгу починає поводитися так, ніби в неї розлад особистості.

Про старт із неправильними припущеннями

Ти запустив INB.bio шість років тому. Яким був початковий план?

План був доволі простим: продавати продукти для здоров’я на ринках, які залишалися без належної інфраструктури від глобальних брендів. Африка, MENA, Латинська Америка. Ринки зі зростаючим населенням, mobile-first поведінкою користувачів, реальним попитом на продукти для здоров’я і майже повною відсутністю тих, хто якісно їх обслуговує.

Припущення було таким: якщо ми просто доставимо туди продукти й налагодимо базові операційні процеси, усе запрацює. Це припущення було… неповним.

Що саме виявилося помилковим?

Усе, що стосувалося того, що насправді означає “базова операційна діяльність”.

Ми думали, що можемо віддати кол-центр на аутсорс. Як виявилося, аутсорсингові кол-центри — це місце, де COD-кампанії помирають. Оператори читають перекладені скрипти без жодного культурного контексту. Рівень апруву на папері виглядає нормально, але реальний викуп — дуже низький.

Ми думали, що логістика — це просто знайти партнера серед служб доставки й дати йому все обробляти. Але на ринках, де систем адрес фактично не існує, а інфраструктура доставки тільки формується, “просто знайти партнера” — це не план.

Ми думали, що можемо запуститися з універсальними продуктами й адаптувати їх пізніше. Але “пізніше” означає “після того, як ти вже провалився і витратив гроші”.

Початковий план не помилявся щодо можливостей ринку. Він помилявся щодо того, що потрібно, щоб реалізувати ці можливості.

Про систему трекінгу, яка жила у власній реальності

Твоя команда часто згадує систему трекінгу, яка відображала посилки як доставлені, хоча вони все ще були у фургонах. Що сталося?

(Сміється) Це був перший рік. Ми створили систему трекінгу. Вона працювала в тому сенсі, що запускалася і показувала інформацію. Але вона не працювала в тому сенсі, що ця інформація була правдивою.

Клієнти телефонували й питали, де їхня посилка. Ми перевіряли систему. Система показувала “доставлено”. Клієнт казав: “ні, не доставлено”. Ми дзвонили кур’єру. Кур’єр відповідав: “так, вона у мене, я просто зараз на обіді”.

Система була просто… неправильною. Впевнено неправильною. Вона навіть не підозрювала, що помиляється.

Скільки це тривало?

Тижнями. Це тривало кілька тижнів.

Євгеній, наш CTO, називає цей період “формувальним”. Усі інші називають його трохи інакше.

Що ви зробили?

Євгеній перебудував усе. Не виправив. Перебудував. Увесь технологічний стек. CRM, платформу доставки, архітектуру бази даних — усе.

Це було дорого, це зайняло час, і це було правильне рішення. Неможливо масштабувати бізнес, коли базові системи брешуть тобі про реальність.

Про Єгипет 3.0 і момент, коли потрібно зупинитися

Єгипет відкривався і закривався тричі. Чому?

Першого разу ми ще не зрозуміли операційну модель. Другого разу ми думали, що виправили її, але ні. Третього разу ми дійсно все налагодили й тоді зрозуміли, що проблема не в операціях, а у структурі локального партнерства.

До моменту, коли ми закрили його втретє, ми вже засвоїли урок, який мали зрозуміти ще після першого запуску: якщо базові речі не працюють, масштабування не виправить їх. Воно просто швидше погіршує ситуацію.

Ви думали про четверту спробу?

Ні. Є різниця між наполегливістю і небажанням вчитися на власних помилках. Ми зробили висновки.

Деякі ринки не готові тоді, коли ти хочеш, щоб вони були готові. Деякі партнерства не працюють, незалежно від того, наскільки сильно ти хочеш, щоб вони працювали. Єгипет навчив нас, що іноді правильне рішення — просто піти.

Які зараз критерії для рішення залишатися на ринку чи зупинитися?

Чи можемо ми виправити фундаментальну проблему, і чи варте це витрат?

Якщо відповідь на обидва питання “так” — ми залишаємося і виправляємо. Якщо хоча б на одне з них відповідь “ні” — ми фіксуємо збитки й рухаємося далі. Ми більше не робимо “Єгипет 4.0”.

Про Венесуелу і терпіння, яке знадобилося

Венесуела зайняла 18 місяців і 1116 сторінок сертифікаційних документів, перш ніж усе запрацювало. Як ти не здався?

Ми майже здалися. Багато разів.

Щомісяця хтось ставив питання: “можливо, просто зупинимося?” І щомісяця ми дивилися на інвестиції, які вже зробили, і на потенціал ринку, і вирішували продовжувати.

Це виглядало як класична помилка “неповернутих витрат”. Але врешті виявилося, що ці витрати не були “неповернуті”. Це були інвестиції, які зрештою окупилися.

Що змінилося у 2025 році?

Ми нарешті пройшли всі регуляторні вимоги, команда зрозуміла операційний ритм роботи, і ринок відкрився. Венесуела пройшла шлях від “навіщо ми це взагалі робимо” до одного з наших найефективніших GEO.

Який головний урок ви винесли?

Бюрократія на ринках, що розвиваються, — це операційна система. Її неможливо обійти. Через неї потрібно пройти. І цей процес завжди займає більше часу, ніж ти думаєш, і коштує дорожче, ніж ти планував.

Якщо ви не готові витратити 18 місяців на роботу з документами — не заходьте на ці ринки.

Про CEO, який подав до суду ще до запуску

Ти найняв CEO у Замбії, який подав на тебе до суду на $400 000 ще до того, як було зроблено хоча б один продаж. Як таке взагалі могло статися?

Ми найняли місцеву людину, щоб керувати операціями. Орендували офіс, взяли на роботу двох операторів, усе підготували. До запуску залишався один день.

CEO вирішив, що ми, материнська компанія, не розуміємо, що робимо. Він подав до суду, щоб отримати контроль і «краще керувати» інвестиціями.

У чому була його логіка?

Він побачив гроші, які ми інвестували у відкриття ринку, і вирішив, що це прибуток. І що він має ним керувати.

У нас був офіс і двоє людей. Жодного доходу. Операції ще навіть не почали працювати. Але він побачив інвестиційний капітал і подумав: «це має бути моє».

Що ви зробили?

Ми найняли юристів. Приблизно чверть бюджету на відкриття ринку пішла на юридичні витрати. Зрештою ми зрозуміли, що витратимо більше грошей на боротьбу з цією ситуацією, ніж уже витратили на відкриття ринку.

Ми просто пішли. Замбія так і не відкрилася.

Який урок із цього?

Деякі люди бачать слово «інвестиція» і думають, що це «прибуток, яким я можу керувати». Тому перевіряти людей потрібно ще до того, як віддати їм управління операціями цілої країни.

І ще один урок: іноді зафіксувати збитки на ранньому етапі дешевше, ніж доводити, що ти правий.

Про те, як пережити викрадення президента

Твоя команда у Венесуелі продовжувала працювати навіть під час викрадення президента. Що сталося?

Президента викрали. Протягом трьох годин уся країна була в хаосі. Наші операції повністю зупинилися.

Більшість компаній у такій ситуації просто закрилися б. Наша команда повернулася до роботи через 36 годин. Повноцінна робота. Жодної втрати даних.

Чому ви змогли відновитися так швидко?

Тому що у нас там справжня інфраструктура. Реальні люди. Реальні операції. Коли почалася криза, команда впоралася з нею, бо вони були на місці й знали, що робити.

А що з іншими компаніями, які нібито «працюють у Венесуелі», хоча насправді це просто аутсорсовані кол-центри, розташовані деінде? Вони досі шукають операторів. Система досі не працює. Досі не зрозуміло, що сталося.

Що це доводить?

Те, що інфраструктуру неможливо підробити.

Інфраструктуру неможливо підробити. Коли країна опиняється в кризовій ситуації, дуже швидко стає зрозуміло, хто насправді працює на місці, а хто лише переадресовує дзвінки через посередників.

У Венесуелі у нас є люди. Коли в країні сталася криза, вони впоралися. Ось у чому різниця.

Про скрипт, який був ідеальним і неправильним

Ви запускли продукт, де всі метрики показували, що він має працювати, але цього не сталося. Що пішло не так?

У нас були дані, що свідчили про попит. У нас був продукт, який добре зарекомендував себе на інших ринках. У нас були місцеві оператори, які досконало володіли мовою. У нас був сценарій, який з технічної точки зору був бездоганним.

Ми запустилися. І провалилися. Мову ми знали. Але не розуміли розмову.

Те, як люди на цьому ринку говорять під час продажів, ритм діалогу, паузи, питання за питаннями, момент, коли виникає довіра, або не виникає, ми не розуміли нічого з цього.

Оператори ідеально дотримувалися скрипту. Проблема була в тому, що сам скрипт був написаний для іншого культурного контексту.

Що ви зробили?

Ірина, наш Head of QC, прослухала сотні дзвінків. Ми перебудували весь підхід. Не лише скрипт — наше розуміння того, про що насправді ця розмова.

Через три місяці ми перезапустили продукт. І він став одним із наших топових.

Який урок?

Говорити мовою — це лише перший крок.

Розуміти, як люди на цьому ринку насправді спілкуються, що вони мають на увазі, коли щось кажуть, що створює довіру, а що її руйнує — ось у чому справжня робота.

Культурне розуміння неможливо отримати просто через переклад. Його потрібно вивчити.

Про те, як насправді виглядає успіх

Шість років потому, як виглядає успіх, на твою думку?

Успіх — це те, що ми все ще тут і що ми навчилися на речах, які ламалися.

У нас 400 людей у 15 країнах, які знають, що роблять. У нас є технології, які працюють. У нас є ринки, які дають результат. Є партнери, які нам довіряють, тому що ми довели, що можемо виконувати обіцянки.

Але головне — ми перестали робити ті самі помилки знову і знову.

Ми все ще помиляємося. Але це нові помилки. Ми їх документуємо, виправляємо і більше не повторюємо.

Чим ти пишаєшся найбільше?

Тим, що ми побудували справжню інфраструктуру на ринках, куди більшість компаній навіть не намагається заходити.

Пакистан, Танзанія, Венесуела, Марокко, Алжир. Ринки, де операційна складність реальна і де неможливо нічого імітувати. Ми там є. У нас є люди. У нас є системи. І це працює.

Коли партнер запитує: «У вас там справді є люди на місцях чи це просто аутсорс?», ми можемо це показати. Адресу кол-центру. Локацію складу. Команду кур’єрів. SLA доставки. Усе.

Ми пишаємося тим, що побудували це по-справжньому, а не створили гарну картинку, яка не працює, коли її перевіряють.

Про те, що далі

До чого ти рухаєшся?

Ми хочемо стати інфраструктурою wellness-продуктів на ринках, що розвиваються.

Справжньою інфраструктурою, яка робить продукти для здоров’я доступними на ринках, де історично їх було важко отримати.

Зараз ми працюємо у 15 країнах. У Q1 запускаємо Танзанію. На 2026 рік у планах ще три-п’ять нових ринків. Ми перебудовуємо affiliate CRM з нуля. Розширюємо продуктову лінійку до 70+ SKU.

Але велике бачення в іншому: коли людина у Дар-ес-Саламі, Карачі чи Каракасі захоче продукт для здоров’я, INB.bio буде тим шляхом, через який вона його отримає. Кол-центр, який її розуміє. Логістика, яка працює. Продукт, адаптований під її ринок.

Ми хочемо побудувати це у 30, 40, 50 країнах. На ринках, де це потрібно і де майже ніхто цього не робить.

Який найбільший ризик для цього бачення?

Те, що ми перестанемо вчитися на власних помилках.

Що почнемо думати, ніби вже у всьому розібралися, і перестанемо визнавати, коли щось ламається.

У той момент, коли ми станемо компанією, яка не виправляє проблеми, тому що “ми завжди робили це саме так”, — ми програли.

Поки ми готові сказати: “це не працює, давайте перебудуємо”, — у нас усе буде добре.

Порада тим, хто будує бізнес на ринках, що розвиваються

Що б ти порадив людям, які хочуть будувати бізнес на таких ринках?

Будьте готові дізнатися, чого ви не знаєте. І справді щось із цим зробити.

Усі заходять на ринок із відчуттям, що вони його розуміють, бо прочитали звіти й поговорили з людьми. Потім вони починають працювати та розуміють, що звіти були неточними, а люди просто були ввічливими.

Ваша система трекінгу буде брехати. Ваш перший найманий працівник виявиться невдалим вибором. Ваш сценарій не спрацює. Ваша логістика дасть збій. Ваші припущення щодо того, чого хочуть клієнти, будуть неповними.

Це нормально. Це частина процесу.

Питання лише в тому, чи готові ви виправляти ці проблеми, коли вони з’являються, чи будете звинувачувати ринок і йти.

Як зрозуміти, які проблеми варто виправляти, а коли потрібно виходити з ринку?

Якщо проблема операційна, тобто в межах вашого контролю і її можна виправити, — виправляйте.

Якщо проблема структурна, ринок фундаментально не готовий або партнерство не працює, – виходьте швидко.

Ми витратили 18 місяців на вирішення регуляторних проблем у Венесуелі, тому що їх можна було вирішити. Ми пішли із Замбії через судовий конфлікт із CEO, тому що це не була проблема, яку можна виправити.

Остання порада?

Будуйте по-справжньому або не будуйте взагалі.

На цих ринках неможливо імітувати інфраструктуру. Коли щось ламається, а воно обов’язково ламатиметься, дуже швидко стає зрозуміло, чи побудували ви реальну систему, чи просто гарну презентацію для інвесторів.

Будуйте справжню систему. Це складніше, дорожче і займає більше часу. Але тільки так це працює.