МЫ ПРОЖИЛИ 6 ЛЕТ И, ЧЕСТНО ГОВОРЯ, САМИ В ШОКЕ

Замбия. Мы запускаем операционку. Нанимаем локального CEO. Арендуем офис. Нанимаем двух операторов. До запуска ОДИН ДЕНЬ.

И тут у CEO случается инсайт: материнская компания вообще не понимает, что делает.

Его решение: подать на нас в суд на четыреста тысяч долларов, чтобы ОН мог «правильно управлять компанией».

Мы ещё не сделали ни одной продажи. У нас был офис и два человека. А он хотел $400k, чтобы «лучше управлять» операционкой.

Уверенность. Дерзость. Полное непонимание того, что происходило.

Мы наняли юристов. Потратили четверть бюджета на судебные расходы. И в какой-то момент поняли, что это обойдётся дороже, чем просто зафиксировать убытки.

Мы ушли с этого рынка. Замбия так и осталась той, что ускользнула. Или пулей, от которой мы успели увернуться. Зависит от дня.

Что мы поняли: некоторые люди видят слово «инвестиции» и думают: «О, это вся прибыль, и она должна быть моей». Проверяйте это ДО того, как отдавать человеку контроль над операцией в целой стране.

Представьте себе: вы клиент. Вы заказали продукт. Ждёте.

Вы смотрите вокруг. Посылки нет. Проверяете у двери. Ничего. Звоните нам.

Вы: «Её здесь нет».

Курьер, который в этот момент обедает, а ваша посылка лежит у него в фургоне: «Да, она всё ещё у меня».

Система трекинга, которая абсолютно кайфует в собственной вселенной: «ДОСТАВЛЕНО. УСПЕХ. ВСЁ ПРЕКРАСНО».

И так продолжалось НЕДЕЛЯМИ. Клиенты были в недоумении.
Курьеры не понимали, что происходит. А система трекинга? Жила свою лучшую жизнь. Ни капли сомнений. Полная уверенность.

Евгений, наш CTO, называет этот период «формирующим».
Остальные из нас описывают его словами, которые мы не можем написать на корпоративном сайте.

У системы трекинга не было бага. У неё было расстройство личности.

Что мы поняли: ваш технический стек не должен иметь собственной мифологии. Если люди рассказывают истории о вашем софте так, будто это какое-то мифическое существо, – его пора перестраивать.

Тунис открылся. Тунис закрылся. Тунис открылся снова.

Тунис снова закрылся.

Потом мы открыли его в третий раз, потому что, видимо, нам нужно было убедиться наверняка. И да, мы действительно каждый раз его запускали. Каждый раз казалось: вот теперь точно. Иногда так и было. Но чаще… не совсем.

Но чаще… не совсем.

Что мы поняли? Иногда нужно провалиться дважды, прежде чем заметишь, что именно не так. Иногда – трижды. Мы этим не гордимся, но теперь точно стали точнее.

У нас были ДАННЫЕ. У нас было ИССЛЕДОВАНИЕ. У нас был продукт, который отлично работал на других рынках. Мы получили одобрение от всех. Кто-то даже сделал праздничный emoji в Slack.

• День запуска. Уровень уверенности: максимальный.
• Неделя первая: хорошо, разгоняемся.
• Неделя вторая: э-э…
• Неделя третья: кажется, это не работает.

Оказалось, что мы наняли людей, которые идеально владели языком. Мы написали скрипт, который был технически безупречным. У нас было всё правильно, кроме ОДНОЙ вещи, которая действительно имела значение: мы совершенно не понимали, как люди на этом рынке на самом деле РАЗГОВАРИВАЮТ.

Операторы идеально следовали скрипту.
Проблема была в том, что скрипт был написан для совершенно другого разговора.
Это было так, будто мы написали инструкцию для свадьбы, а они оказались на похоронах. Технически язык был правильный.
По атмосфере – полный промах.

Ирина, наша Head of QC, прослушала СОТНИ таких звонков.
Её вывод: «Язык мы знали. Разговор – нет».

Мы потратили три месяца на полную перестройку. Продукт перезапустили. Он стал одним из топовых.

Первый запуск? Очень дорогой мастер-класс по культурной компетентности.

Что мы поняли: говорить на языке – это только первый шаг. Понимать, что люди на самом деле имеют в виду, когда говорят, – вот это и есть настоящая работа.

У нас был курьер. Назовём его… творческим человеком.

Его отношения с нашим графиком доставки лучше всего описывались словом «теоретические». Он выстроил собственную систему. Свою философию, если хотите. Для него в ней всё имело идеальный смысл, а вот для физики, логистики и всех остальных – вообще никакого.

Доставки происходили в моменты, которые можно было описать только одним словом: «сюрприз».

Когда мы поднимали этот вопрос – полный шок. Искреннее непонимание. «В смысле?»

Когда мы поднимали это СНОВА – новый шок. Как будто мы вообще никогда об этом не говорили. Никогда.

Каждый разговор был для него первым.
Он просто переживал время иначе, чем все мы.

Мы почти уверены, что он до сих пор где-то там, развозит посылки по графику, который понимает только он сам, и бесконечно удивляется, что у кого-то вообще есть вопросы.

Что мы поняли: «логистика по вайбу» – это неустойчивая бизнес-модель, как бы сильно человек ни был предан этому вайбу.

Непал нас чуть не сломал. Не бюрократия – мы сами.

Мы попытались починить офисный интернет… и случайно вырубили целую улицу. Свет погас, роутеры умерли, арендодатель был в полном недоумении.

Техник понял, что произошло. Просто он слишком сильно смеялся, чтобы это объяснить. Каким-то образом всё вернулось.

Ще каждую неделю кто-то спрашивал: «Может, нам просто работать из кафе?» И каждую неделю мы отвечали: да, заказывали ещё кофе и всё равно продолжали. А потом всё заработало. Интернет появился. Улица вернулась к жизни. Непал стал одним из наших strongest GEOs. Блэкаут? Полностью того стоил. Наверное. Мы договорились больше никогда не трогать кабели.