Мы используем файлы cookie для персонализации контента, улучшения работы сайта и анализа нашего трафика. Мы также передаем информацию о вашем использовании нашего сайта нашим партнёрам по рекламе и аналитике. Они могут объединять её с другими данными, предоставленными вами или собранными ими в результате использования вами их сервисов.
Настроить
INB Team
19 марта, 2026
Шесть лет, 15 стран и больше уроков, полученных дорогой ценой, чем кто-то хотел бы признать
Большинство историй основателей развиваются по знакомому сценарию. Есть момент рождения идеи, стремительный рост, вызовы, которые преодолеваются благодаря решительности и видению. Всё выглядит так, будто график постоянно движется вверх.
История Рождена Тоцкойнова не совсем такая.
За шесть лет INB.bio несколько раз открывала и закрывала страны. Мы пережили системы трекинга, которые уверенно показывали неверные данные, курьеров, придумывавших собственные графики доставки, и CEO, который подал на нас в суд ещё до того, как мы успели запуститься. Мы перестроили весь технологический стек с нуля, перезапускали продукты, которые провалились, и научились видеть разницу между знанием языка и пониманием разговора.
Сегодня INB.bio работает как прямой рекламодатель в 15+ странах Африки, MENA и Латинской Америки, имеет более 400 сотрудников и запускает более 50 эксклюзивных диетических и wellness-продуктов через инфраструктуру, которую компания построила сама. Собственные кол-центры. Собственная логистика. Собственные технологические платформы.
Мы поговорили с Рожденом о том, что на самом деле требуется, чтобы построить компанию на рынках, куда большинство конкурентов даже не пытается заходить, почему ошибки — это не баг, а часть работы, и что происходит, когда ваша система трекинга начинает вести себя так, будто у неё расстройство личности.
Ты запустил INB.bio шесть лет назад. Каким был первоначальный план?
План был довольно простым: продавать продукты для здоровья на рынках, где у глобальных брендов не было развитой инфраструктуры. Африка, MENA, Латинская Америка. Рынки с растущим населением, mobile-first поведением пользователей, реальным спросом на продукты для здоровья и почти полным отсутствием компаний, которые обслуживают этот спрос качественно.
Предположение было таким: если мы просто доставим туда продукты и наладим базовые операционные процессы, всё заработает. Это предположение было… неполным.
Что именно оказалось ошибочным?
Практически всё, что касалось того, что на самом деле означает «базовые операционные процессы».
Мы думали, что можем отдать кол-центр на аутсорс. Оказалось, что аутсорсинговые кол-центры — это место, где COD-кампании умирают. Операторы читают переведённые скрипты без какого-либо культурного контекста. Уровень апрува на бумаге выглядит нормально, но реальный выкуп оказывается очень низким.
Мы думали, что логистика — это просто найти партнёра среди служб доставки и позволить ему всё обрабатывать. Но на рынках, где систем адресации фактически не существует, а инфраструктура доставки только формируется, «просто найти партнёра» — это не план.
Мы думали, что можем запуститься с универсальными продуктами и адаптировать их позже. Но «позже» означает «после того, как ты уже провалился и потратил деньги».
Изначальный план не ошибался в оценке возможностей рынка. Он ошибался в понимании того, что потребуется, чтобы реализовать эти возможности.
Твоя команда часто вспоминает систему трекинга, которая показывала посылки как доставленные, хотя они всё ещё находились в фургонах. Что произошло?
(Смеётся) Это был первый год. Мы построили систему трекинга. Она работала в том смысле, что запускалась и показывала информацию. Но она не работала в том смысле, что эта информация была точной.
Клиенты звонили и спрашивали, где их посылка. Мы проверяли систему. Система показывала «доставлено». Клиент говорил: «нет, не доставлено». Мы звонили курьеру. Курьер отвечал: «да, она у меня, я просто сейчас на обеде».
Система была просто… неправильной. Уверенно неправильной. Она даже не подозревала, что ошибается.
Сколько это продолжалось?
Неделями. Это продолжалось несколько недель.
Евгений, наш CTO, называет этот период «формирующим». Все остальные называют его немного иначе.
Что вы сделали?
Евгений перестроил всё. Не исправил. Перестроил. Весь технологический стек. CRM, платформу доставки, архитектуру базы данных — всё.
Это было дорого, заняло время, и это было правильное решение. Невозможно масштабировать бизнес, когда базовые системы врут тебе о реальности.
Египет открывался и закрывался три раза. Почему?
В первый раз мы ещё не понимали операционную модель. Во второй раз мы думали, что её исправили, но это было не так. В третий раз мы действительно всё наладили — и тогда поняли, что проблема не в операциях, а в структуре локального партнёрства.
К моменту, когда мы закрыли его в третий раз, мы уже усвоили урок, который должны были понять после первого запуска: если базовые вещи не работают, масштабирование их не исправит. Оно просто быстрее усугубит ситуацию.
Вы думали о четвёртой попытке?
Нет. Есть разница между настойчивостью и нежеланием учиться на собственных ошибках. Мы сделали выводы.
Некоторые рынки не готовы тогда, когда вы хотите, чтобы они были готовы. Некоторые партнёрства не работают, независимо от того, насколько сильно вы хотите, чтобы они работали. Египет научил нас, что иногда правильное решение — просто уйти.
Какие сейчас критерии для решения: оставаться на рынке или остановиться?
Можем ли мы исправить фундаментальную проблему, и стоит ли это тех затрат?
Если ответ на оба вопроса «да» — мы остаёмся и исправляем. Если хотя бы на один из них ответ «нет» — мы фиксируем убытки и двигаемся дальше. Мы больше не делаем «Египет 4.0».
Венесуэла заняла 18 месяцев и 1116 страниц сертификационных документов, прежде чем всё заработало. Как ты не сдался?
Мы почти сдались. Много раз.
Каждый месяц кто-то спрашивал: «может, просто остановимся?» И каждый месяц мы смотрели на инвестиции, которые уже сделали, и на потенциал рынка — и решали продолжать.
Это выглядело как классическая ошибка «невозвратных затрат». Но в итоге оказалось, что эти затраты не были невозвратными. Это были инвестиции, которые в итоге окупились.
Что изменилось в 2025 году?
Мы наконец прошли все регуляторные требования, команда поняла операционный ритм работы, и рынок открылся. Венесуэла прошла путь от «зачем мы вообще это делаем» до одного из наших самых эффективных GEO.
Какой главный урок вы вынесли?
Бюрократия на развивающихся рынках — это операционная система. Её невозможно обойти. Через неё нужно пройти.
И этот процесс всегда занимает больше времени, чем ты думаешь, и стоит дороже, чем ты планировал.
Если вы не готовы потратить 18 месяцев на работу с документами — не заходите на эти рынки.
Ты нанял CEO в Замбии, который подал на тебя в суд на $400 000 ещё до того, как была сделана хотя бы одна продажа. Как такое вообще могло произойти?
Мы наняли местного человека, чтобы управлять операциями. Арендовали офис, наняли двух операторов, всё подготовили. До запуска оставался один день.
CEO решил, что мы, материнская компания, не понимаем, что делаем. Он подал в суд, чтобы получить контроль и «лучше управлять» инвестициями.
В чём была его логика?
Он увидел деньги, которые мы инвестировали в открытие рынка, и решил, что это прибыль. И что он должен ею управлять.
У нас был офис и два человека. Никакого дохода. Операции ещё даже не начали работать. Но он увидел инвестиционный капитал и подумал: «это должно быть моё».
Что вы сделали?
Мы наняли юристов. Примерно четверть бюджета на открытие рынка ушла на юридические расходы. В итоге мы поняли, что потратим больше денег на борьбу с этой ситуацией, чем уже потратили на запуск рынка.
Мы просто ушли. Замбия так и не открылась.
Какой урок из этого?
Некоторые люди видят слово «инвестиция» и думают, что это «прибыль, которой я могу управлять». Поэтому людей нужно проверять ещё до того, как отдавать им управление операциями целой страны.
И ещё один урок: иногда зафиксировать убытки на раннем этапе дешевле, чем доказывать, что ты прав.
Твоя команда в Венесуэле продолжала работать даже во время похищения президента. Что произошло?
Президента похитили. В течение трёх часов вся страна была в хаосе. Наши операции полностью остановились.
Большинство компаний в такой ситуации просто закрылись бы. Наша команда вернулась к работе через 36 часов. Полноценная работа. Никакой потери данных.
Почему вы смогли восстановиться так быстро?
Потому что у нас там настоящая инфраструктура. Реальные люди. Реальные операции. Когда начался кризис, команда справилась с ним, потому что они были на месте и знали, что делать.
А что с другими компаниями, которые якобы «работают в Венесуэле», хотя на самом деле это просто аутсорсинговые кол-центры, расположенные где-то ещё? Они до сих пор ищут операторов. Система до сих пор не работает. До сих пор непонятно, что произошло.
Что это доказывает?
То, что инфраструктуру невозможно подделать.
Инфраструктуру невозможно подделать. Когда страна оказывается в кризисной ситуации, очень быстро становится понятно, кто действительно работает на месте, а кто просто переадресует звонки через посредников.
В Венесуэле у нас есть люди. Когда в стране произошёл кризис, они справились. Вот в чём разница.
Вы запускали продукт, где все метрики показывали, что он должен работать, но этого не произошло. Что пошло не так?
У нас были данные, которые показывали спрос. У нас был продукт, который хорошо работал на других рынках. У нас были местные операторы, которые прекрасно владели языком. У нас был сценарий, который с технической точки зрения был безупречным.
Мы запустились. И провалились. Язык мы знали. Но не понимали разговор.
То, как люди на этом рынке разговаривают во время продаж, ритм диалога, паузы, вопросы за вопросами, момент, когда возникает доверие — или не возникает — мы не понимали ничего из этого.
Операторы идеально следовали скрипту. Проблема была в том, что сам скрипт был написан для другого культурного контекста.
Что вы сделали?
Ирина, наш Head of QC, прослушала сотни звонков. Мы перестроили весь подход. Не только скрипт — наше понимание того, о чём на самом деле этот разговор.
Через три месяца мы перезапустили продукт. И он стал одним из наших топовых.
Какой урок?
Говорить на языке — это только первый шаг.
Понимать, как люди на этом рынке на самом деле общаются, что они имеют в виду, когда что-то говорят, что создаёт доверие, а что его разрушает — вот в чём настоящая работа.
Культурное понимание невозможно получить просто через перевод. Его нужно изучать.
Шесть лет спустя, как выглядит успех с твоей точки зрения?
Успех — это то, что мы всё ещё здесь и что мы научились на вещах, которые ломались.
У нас 400 человек в 15 странах, которые знают, что делают. У нас есть технологии, которые работают. У нас есть рынки, которые дают результат. Есть партнёры, которые нам доверяют, потому что мы доказали, что можем выполнять обещания.
Но главное — мы перестали совершать одни и те же ошибки снова и снова.
Мы всё ещё ошибаемся. Но это новые ошибки. Мы их документируем, исправляем и больше не повторяем.
Чем ты гордишся больше всего?
Тем, что мы построили настоящую инфраструктуру на рынках, куда большинство компаний даже не пытается заходить.
Пакистан, Танзания, Венесуэла, Марокко, Алжир. Рынки, где операционная сложность реальна и где невозможно ничего имитировать. Мы там есть. У нас есть люди. У нас есть системы. И это работает.
Когда партнёр спрашивает: «У вас там действительно есть люди на месте или это просто аутсорс?», мы можем это показать. Адрес колл-центра. Локацию склада. Команду курьеров. SLA доставки. Всё.
Мы гордимся тем, что построили это по-настоящему, а не создали красивую картинку, которая не работает, когда её проверяют.
К чему ты движешься?
Мы хотим стать инфраструктурой wellness-продуктов на развивающихся рынках.
Настоящей инфраструктурой, которая делает продукты для здоровья доступными на рынках, где исторически их было сложно получить.
Сейчас мы работаем в 15 странах. В Q1 запускаем Танзанию. На 2026 год запланированы ещё три-пять новых рынков. Мы перестраиваем affiliate CRM с нуля. Расширяем продуктовую линейку до 70+ SKU.
Но главное видение в другом: когда человек в Дар-эс-Саламе, Карачи или Каракасе захочет продукт для здоровья, INB.bio станет тем каналом, через который он его получит. Кол-центр, который его понимает. Логистика, которая работает. Продукт, адаптированный под его рынок.
Мы хотим построить это в 30, 40, 50 странах. На рынках, где это нужно и где почти никто этого не делает.
Какой самый большой риск для этого видения?
То, что мы перестанем учиться на собственных ошибках.
Что начнём думать, будто уже во всём разобрались, и перестанем признавать, когда что-то ломается.
В тот момент, когда мы станем компанией, которая не исправляет проблемы, потому что «мы всегда делали это именно так», — мы проиграли.
Пока мы готовы сказать: «это не работает, давайте перестроим», — у нас всё будет хорошо.
Что бы ты посоветовал людям, которые хотят строить бизнес на таких рынках?
Будьте готовы узнать, чего вы не знаете. И действительно что-то с этим сделать.
Все заходят на рынок с ощущением, что они его понимают, потому что прочитали отчёты и поговорили с людьми. Потом они начинают работать и понимают, что отчёты были неточными, а люди просто были вежливы.
Ваша система трекинга будет врать. Ваш первый нанятый сотрудник окажется неудачным выбором. Ваш сценарий не сработает. Ваша логистика даст сбой. Ваши предположения о том, чего хотят клиенты, окажутся неполными.
Это нормально. Это часть процесса.
Вопрос только в том, готовы ли вы исправлять эти проблемы, когда они появляются, или будете обвинять рынок и уходить.
Как понять, какие проблемы стоит исправлять, а когда нужно выходить с рынка?
Если проблема операционная — то есть находится в зоне вашего контроля и её можно исправить — исправляйте.
Если проблема структурная — рынок фундаментально не готов или партнёрство не работает — выходите быстро.
Мы потратили 18 месяцев на решение регуляторных проблем в Венесуэле, потому что их можно было решить. Мы ушли из Замбии из-за судебного конфликта с CEO, потому что это была проблема, которую нельзя было исправить.
Последний совет?
Стройте по-настоящему или не стройте вообще.
На этих рынках невозможно имитировать инфраструктуру. Когда что-то ломается — а оно обязательно будет ломаться — очень быстро становится понятно, построили ли вы реальную систему или просто красивую презентацию для инвесторов.
Стройте настоящую систему. Это сложнее, дороже и занимает больше времени. Но только так это работает.
